成果中国联合水泥：混合所有制企业高管团队行为整合的理论研究与实践——以基础建材企业为例

　　在当前的形势下，通过高管团队行为整合充分发挥混改企业中多元化高管团队的积极战略决策作用★★■◆◆，加强混改企业顶层设计和战略规划■★，是解决“混”不好、“改”不成等重大混改问题的关键点之一◆■◆◆◆。只有高管团队实现有效整合，混改企业才能在建立健全现代企业制度和治理结构的基础上■■■★■◆，提高企业活力和效率★■■◆★★，处理好“混■◆■◆”和“改■★”的关系，以“混”促“改”◆★◆，实现“混股权”到“改机制■◆■■★”的成功转型。由此可见，高管团队行为整合已成为企业深化混合所有制改革进程中的重要抓手。

　　思想统一为管理者从事社会政治活动时所持有的诸如政治立场、政治认同和政治信仰等基本品质。中联同力一直将党建工作作为发展混合所有制企业的前提条件，在战略层面强调政治、体制与事业认同，并在推进过程中注重思想引领与深度融合■◆■■★◆。同时，中联同力承担了国家脱贫攻坚重任■★◆◆◆，除了安排干部赴云南昭通挂职外，还到少数民族特需商品定点生产企业，重点围绕少数民族帮扶、少数民族村乡村振兴、民族融合发展★★■■★、特色产业发展、民族和民品企业复工复产等开展工作。综上不难看出，混合所有制下的高管团队在政治意识方面高度的融合，不仅保证了国民经济沿着社会主义市场经济的正确道路发展★■◆◆◆，促进国有经济做大做强，完善企业经营机制、建立良好公司治理机制，更使各种所有制资本的各种资源有机融合，实现了资源配置的持续优化。

　　在各资方的鼎力合作下★■★，中联同力整合不同所有者背景的绿色理念，制定和推动企业的绿色发展战略，通过推动绿色产品和服务的市场化引领行业的需求和趋势，最终推动整个行业朝着绿色发展方向转变。

　　选择性编码阶段，主要目的是集中在一个核心类别上做比较分析和理论抽样◆■■◆。首先■■■★★◆，在开放性编码所获初始概念的基础上，对102个初始概念进行筛选、合并和分类，并检查编码结果的一致性；其次，提炼出与混合所有制企业高管团队行为整合过程中，展现出团队整合行为相关度高的17个子范畴★■，如党性意识、科技创新◆★、非正式沟通等；最后，将17个子范畴进一步归类为5个核心范畴，即思想统一、责任承担★■、共同决策、开放互动、通力合作。

　　党的十九大报告明确指出：“要深化国有企业改革★◆★◆，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业◆■◆■★■。”随着改革由点向面梯次铺开、混改领域和范围不断拓宽，国有企业混合所有制改革进入■■◆◆■★“深水区■◆◆★”。根据国资委公布的数据，自2013年以来，中央企业引进各类社会资本超过1.5万亿元■◆◆■◆■，混改企业户数已经超过了中央企业法人单位的70%以上，上市公司已经成为混改的主要载体★◆★■■◆。然而，随着混合所有制企业数量的增加和范围的扩大◆★■★，改革所面临的挑战也变得更为复杂■◆◆■◆，“混”不好、◆◆■★◆■“改◆◆★◆■”不成的问题愈加凸显。

　　当今世界正经历百年未有之大变局，在新冠疫情的冲击下，世界经济下行压力持续加大★◆◆，不确定不稳定因素增多★■◆★■。建材行业是强周期性行业◆■◆◆■，在经济增长乏力的背景下，下游需求趋弱使得供给侧压力骤增■★■◆◆★，结构性矛盾突出，特别是水泥等传统建材行业企业供需失衡、产能过剩、亏损面扩大，行业基本面持续下行。国家统计局报告显示■◆◆★，2022年全年水泥产量21★■.3亿吨，比上年降低10◆★■◆★■.5%。在此情形下◆■■★，如何维持生存并提升竞争力成为了企业亟待解决的重要问题■◆。

　　正如Hambrick（1994）所指出的，只有企业高管团队能够高效的进行合作交流与团队协作并在信息共享、通力合作及联合决策三个方面有效协同（及实现高管团队行为整合）◆★，企业战略才能得到有效实施[1]★★■。企业战略才能得到有效实施。因此，为解决当前混改过程中企业遇到的问题并提供有效的解决方式◆★■，本报告将以中联同力所属混合所有制企业为实践案例，以此类企业自身特点为出发点■■★◆，从高管团队行为整合角度探讨所有制企业高管团队为什么要整合、如何在不同所有者背景下实现整合以及具体从哪些方面开展整合、以及行为整合为混改企业带来的效益■★■■★。

　　2020年，中联同力销售水泥熟料1739万吨、商混205万方、砂石骨料2950万吨，实现营业收入80◆◆◆■★.8亿元★■◆◆，经营活动净现金流16.86亿元■■■◆◆，净利润■■★◆◆、薪酬、利息■◆★■、税费合计社会贡献27.5亿元■◆★★◆。商混★★◆、砂石骨料净利润同比增长43%，合计占比49.4%，利润贡献增加21个百分点。中联同力综合成本同比降低3%◆◆■，管理费用降低12%，销售费用降低17%，财务费用降低5%，砂石骨料销量同比增长109%★■◆。尤其是作为混合所有制企业优秀典范——安阳中联建立了完善的产业链一体化运营模式，当年实现净利润4.7亿元，同比增长46%。

　　基于以往的实践经验，下一步中联同力将立足现在，面对未来，认真总结混合所有制企业高管团队行为整合的实践内涵，积极推进差异化管控◆■◆★，持续引入具有积极意义的战略合作者。一是继续完善中国特色现代企业制度，健全混合所有制企业治理机制。强化章程在公司治理中的基础性作用，进一步厘清国有股东对混合所有制企业的管理边界。全面提升混合所有制企业董事会规范运作水平，有序落实子企业董事会职权◆★★，建设高水平外部董监事队伍。二是调整优化股权结构★★★■◆★，引入积极股东完善治理◆◆■■★◆。结合混合所有制企业发展阶段、行业特点、治理水平等因素，提升三会管理水平，因企施策探索动态优化股权结构★★◆◆◆■、促进治理结构相互制衡和提升效率的举措。鼓励达到一定持股比例◆■■★■◆、在股权结构中具有重要地位的非公股东，支持其依法合规提名董事人选，促进治理结构改善★◆■◆★、经营机制转换。三是继续深化激励约束机制，加强人才队伍建设。继续深化经理层成员任期制和契约化管理■■■■◆，在具备条件的企业探索推行职业经理人制度。加大中长期激励工具应用，建立健全覆盖经营管理骨干和核心科研技术人员的激励机制■◆，充分调动关键岗位核心人员的积极性和创造性，更好吸引和留住人才。

　　此外，数据分析还遵循Glaser（1978）提出的经典扎根理论方法[3]，使用开放性、选择性编码和理论性编码：所有的采访都被逐字转录，然后由研究团队手动分析◆■，开放编码开始使用逐行的编码方式，寻找行为和概念的模式◆★■■；随着编码的进展和使用不断的比较，类似的行为被重新编码，导致概念化的增加；一旦核心类别出现，那么编码就变得有选择性。理论编码被用作组织理论的框架，并提出类别之间的关系■◆◆★。

　　在推动行业绿色发展方面，通过共同制定企业的社会责任战略★■，中联同力高管团队推动企业积极参与环保和社会公益活动，最终成为绿色发展的积极倡导者，树立了良好的企业形象。“十三五”期间中联同力共投入各类环保治理、绿色发展资金超10亿元；率先全部完成超低排放改造，三大污染物排放量同比分别下降24.98%★■◆★、46.57%■◆■、56.55%★★■■，三年来共减排颗粒物900吨，氮氧化物12700吨，二氧化硫7500吨◆★■◆；多家企业被授予省市“绿色生产示范企业◆★■◆”“清洁生产企业”，资源能源综合利用率不断提升。同时■■■★■，中联同力发挥水泥企业产业链优势◆■，各水泥企业参与区域矿山整治◆■■★◆■，完全消纳矿山废弃物；发挥水泥窑高温煅烧优势，协同处置城乡生活垃圾◆■★★、工业垃圾、污染土和危险废弃物等，减少垃圾发电二噁英排放和废渣掩埋的占地及二次污染问题；利用资源综合利用优势，对建筑固体废弃物资源化利用；助力“无废”河南建设，更好地践行了中国建材集团“善用资源■★★◆■★、服务建设”的宗旨◆★◆★。

　　三是产业链协同效应增强■◆◆◆★★。水泥企业利用工艺技术优势★■◆■★，进行产品综合成本分析和性能控制★★，提高商品混凝土最终产品的性能并降低全流程的成本。如邓州中联生产1立方C60混凝土，比其他混凝土企业减少水泥用量30%以上。各产业间原料供给和废弃物利用产生关联作用，降低了生产成本、减少浪费。如南阳中联利用水泥矿山开采的石灰石，特别是不适合作为水泥原料的石灰石、尾矿、剥离层◆■◆，作为商品混凝土的砂石骨料◆◆★■，降低成本约35.60元/立方米。依据产业链综合收益定价★■◆，使商品混凝土等终端产品能够以价格优势取得市场控制地位。如安阳中联商品混凝土定价比市场价低5%-8%■★★，产业链综合收益却提高11%-15%。

　　扎根理论是一种归纳方法■◆，通过不断比较的过程，使潜在的社会模式在一个实质性的研究领域中出现和概念化，它的目的是产生一种理论来解释这些行为[3]。同时，扎根理论是研究和分析质性资料的有力方法■■★■★■，本成果以扎根理论方法来分析和处理案例的数据资料■■★★，通过扎根理论的逐步编码，不断进行编码和概念的归纳和演绎■◆★★■，去展示构建混合所有制企业内部高管团队行为整合的复杂情境脉络和逻辑关系，并从各类资料和数据中发现◆★、发展逻辑线索，将数据资料概念化和理论化，进行饱和度的分析，发展一个扎根于事实资料的混合所有制企业内部高管团队行为整合框架。

　　理论性编码阶段主要是从理论上进行编码，找到核心理论和相关范畴之间的关系。基于选择性编码的结果，本成果进一步对比、解构高管团队行为整合，最终抽取出以★◆“思想统一■◆■◆★■”“责任承担”“共同决策”“开放互动”和◆■“通力合作”为五个核心范畴的混合所有制企业高管团队行为整合构念模型（见图1）。其中，◆■◆◆“思想统一■◆■”要求混合所有制高管团队之间需要坚持把党的政治建设放在首位，严格落实“第一议题★◆■”制度◆★，综合运用各种学习方式，开展领导干部党的各项专题研讨，学懂弄通做实习新时代中国特色社会主义思想★■◆◆。“责任承担”要求混合所有制高管团队追求符合我国社会目标和价值观的政策◆◆■★★、决策或行动，致力守道德操守，为经济发展做出贡献，同时改善员工及其家庭、本地社区和整个社会的生活质量★★★。“共同决策”强调混合所有制企业高管团队在制定生产经营策略时，所有成员都能参与讨论并畅所欲言■★◆★★，团队内部尊重不同意见■■★■★，尽最大可能实现意见目标的一致■◆■★★。“开放互动”强调混合所有制企业的高管团队之间能做到将与生产经营相关的信息快速、高效的共享。★■“通力合作”要求混合所有制高管团队之间可以做到不分彼此■★★★■◆，为实现共同的目标而相互扶持★■■◆◆◆。

　　而高管团队作为企业战略制定者和执行者，其行为整合对于提升企业竞争力而言起着不可或缺的关键作用。通过高管团队的通力合作，不仅能够优化资源配置，实现合力发展，还能协同制定战略规划，提高决策效率。在行业基本面下行的情况下，高管团队的行为整合是帮助企业更好地应对挑战■◆◆★■■，寻找新的经济增长点★◆★★■◆，创新经营模式，从而增强企业竞争能力的重要工具。

　　原标题：《成果中国联合水泥■■：混合所有制企业高管团队行为整合的理论研究与实践——以基础建材企业为例》

　　责任承担为企业在经营的同时所需要承担的对国家、社会和环境的政治责任、经济责任、道德责任和资源环境责任。党的“十四五”规划明确提出要■★◆★◆“加快发展方式绿色转型”，实现经济发展与环境保护的协同是国家的重要战略◆◆◆★，同时也为企业的绿色发展指明了方向。国有企业聚集于钢铁◆■、能源和建材等高能耗、大规模的行业★★■，是绿色升级工程的重点领域■★■■◆■，其领域内的混合所有制企业势必要以节能减排为己任。中联同力高管团队扎实推进双碳工作，制定了《中联同力2023-2030年碳达峰行动方案》★◆★★◆★，编制“双碳”工作路线图、施工图和时间表，建设碳排放数据管理信息系统。深耕水泥工艺★◆◆★★■，不断加强工艺探索和研究，成功利用小粒径、球状化和分级分别粉磨生产技术降低水泥熟料利用系数★■。在节能降本、工艺性能优化升级的同时，实现碳排放量减少25%以上。

　　为了研究混合所有制企业内部高管团队行为整合，本成果利用案例分析作为研究方法的原因有以下两点★◆★：一方面是本成果所探讨的问题聚焦于混合所有制企业高管团队行为“为什么◆★★、如何（How and Why）”整合◆■■，使用案例分析更能破解研究问题[2]；另一方面，在现有理论与实践基础之上，进一步探索混合所有制企业高管团队行为，使用案例分析研究的方式能更好的形成理论构念。

　　目前，中联同力下辖50家公司（其中混合所有制企业13家）◆■■■，业务分布于河南省、河北省等■◆★■★，拥有熟料产能3292万吨/年，水泥产能4440万吨/年，商混产能2685万吨/年，砂石骨料产能6660万吨/年，矿产资源储备20亿吨，是河南省规模最大的集砂石骨料◆◆◆■、水泥熟料、商品混凝土◆■★、水泥制品★■★◆、固废处置、智能物流“六位一体”的大型材料集团。

　　借助国有资本方拥有政府资源和行业背景以及私人资本方高管其资本运作方式，中联同力不仅有效解决了行业许可■★◆、准入等问题，增强了供应链的风险抗击能力与合法性◆★■◆、合规性，同时也促进了供应链的灵活性、效率和创新，帮助企业更好地识别市场需求◆◆■◆★，对当前供应链进行适时调整，最终发挥了高管团队的互补和协同效应，实现了供应链的多元化及区域化。具体成效可以分为以下三个方面。

　　一是行业生态不断优化。一方面市场恶性竞争减少。◆■★◆“十三五”期间，河南省熟料企业累计错峰生产753天，高于全国错峰生产天数，减少熟料产量2.2亿吨，其中中联同力累计错峰生产855天■★■，高于全省停窑天数102天，主动减少熟料产量4529万吨■◆■。省内行业恶性竞争减少后，行业盈利水平逐渐回归理性。另一方面市场集中度提高。河南省大型水泥企业的市场集中度进一步提高★★◆◆，其中熟料前三家企业占比达到57★■■★■.1%，利用市场化手段优化了产能布局。中联同力水泥、熟料■★◆◆■、商混、砂石骨料★■■◆、石材荒料年产能分别为3239万吨■◆◆★◆、4440万吨、2685万方、6660万吨◆★◆、122万方，年协同处置固危废能力80万吨，均居河南省首位。

　　1999年6月★■★，中国联合水泥集团有限公司（以下简称中国联合水泥）成立后，为全面落实中国建材集团“大水泥★■★■■、区域化”的发展战略■■，中国联合水泥构建了“公司总部+运营管理区+子公司”的组织架构体系，并于2010年3月在河南区域设立独立运作的经营管理机构——中国联合水泥河南运营管理区（以下简称河南区）◆◆■★◆■。在中国联合水泥的主导和支持下，河南区先后在河南、河北重组了南阳航天■■◆、安阳海工★◆■◆★、南阳恒新■★、邓州花洲、河南天广、济源战成、海皇益民■◆■◆★、新安万基、河北鑫普、河北衡湖、临城福石★★■、河南金强等多加区域知名民营水泥企业，逐步搭建了适应混合所有制运营模式的管理架构◆◆★★◆。2021年5月，中国联合水泥以河南区所辖企业为标的，与河南投资集团有限公司共同出资组建的河南中联同力材料有限公司（以下简称中联同力）在河南郑州注册成立，注册资本100亿元。2021年12月，中国建材集团旗下水泥板块业务重组取得阶段性成果，中联同力作为新天山水泥的区域公司进入A股资本市场。

　　混合所有制下，拥有不同所有者背景高管成员之间的合作和协同为中联同力在战略制定和业务模式创新带来了一下几个方面的增益◆★■◆★。一方面，高管团队其不同所有者背景为中联同力提供了更加多元化的视角和观点。这有助于在战略制定和业务模式创新过程中考虑到更多的因素，避免思维的局限性，从而制定更全面★★、多元的战略和创新方案。另一方面，双方高管的融合使得中联同力实现了灵活性与稳定性之间的平衡。民营资本方高管注重灵活性和快速响应市场变化■◆◆◆，而国有资本方高更加偏重企业的稳定性和长期发展。两者的合作平衡了这两个方面，为中联同力制定出了更具竞争力的战略和创新方案。

　　本成果主要为了剖析在混合所有制企业内★■，企业高管团队的行为整合是如何开展以及具体有哪些影响维度■■■◆，因此选择经典扎根理论◆■。进行企业高管团队行为整合的体系构建和理论归纳时★◆，严格遵守扎根编码程序[4◆■◆,5]■■★★■。本成果编码时主要采用以下数据分析方式：(1)成立编码小组◆★■★。为避免成员对编码过程和结果的理解不一致，减少编码过程中的偏差和提高理论准确性，本成果成立了编码小组■■。编码小组成员在正式编码之前，分别负责一些资料的初始编码，然后再反复交流和讨论，确认编码的偏差和一致性，而正式的开放性、选择性编码和理论性编码等工作均由小组成员一起完成。(2)编码过程的比较分析◆■◆■★。扎根理论分析过程，就是不断进行比较分析的过程，将编码与理论比较，与之前的编码进行比较■■，与相近的编码相比较★★◆★，以确认或修正之前的结果，这种反复比较的螺旋式分析，使得编码的逻辑更加严谨。(3)理论饱和度分析。在理论编码完成后■◆★，继续通过半结构化访谈和征集意见等渠道收集更多的资料★■★■，以保证研究结果具有较好的理论饱和度★■。更重要的是，在企业高管团队的行为整合体系构建过程中★★■★，各阶段编码还经过中联同力中高层的不断质询、补充和优化★★，这进一步地加强了编码的逻辑性和系统性，增加了研究的有效性。

　　二是产业链综合竞争力提高。中联同力以◆◆◆■■“一体化”经营模式向客户提供一体化的服务◆■◆★，通过提供综合解决方案而非单独的产品制造的业务模式★■，可以发现更多提高客户忠诚度的机会，实现水泥、商混客户共享，进一步提升了品牌知名度，从而实现生产者向服务者的转型★◆◆■，实现可持续包容性增长和可持续发展■◆。以“绿色化◆■◆◆★”发展引领水泥企业向绿色、低碳、环保、循环经济■◆★■◆■、生态环境修复者转型，向建设工程和生态环境的制造服务业转型，中联同力成为低碳发展、绿色发展、循环发展的行业新标杆■★◆★◆。

　　综上所述，在混合所有制改革过程中，中联同力的高管团队在思想统一◆★、责任承担、共同决策★■■、开放互动、通力合作这五个方面上均实现了有机整合。其中，思想统一和责任承担是认知结构层面的整合，即中联同力高管团队通过坚持党的领导与持续的国家政策方针的学习■◆◆，使管理团队具有一致的思想，并在决策时具有相同的大局观与责任意识，是团队整合的基础。共同决策、通力合作和开放互动是基于任务层面的整合，即中联同力高管团队成员基于企业经营目标形成利益共同体◆■◆■，建立开放互动与信任尊重的团队氛围，采用多种沟通形式实现信息共享，决策时各抒己见并最终通过协商达到最优决策◆■★，团队内部互帮互助以高效完成任务目标，在整合的过程中取长补短◆◆★★★◆、相互促进、共同发展。通过实现高管团队的行为整合■■■◆◆，中联同力有效推动了混合所有制改革制度的落地实施，并在区域产业生态改善、企业经营效益■◆■★★★、行业绿色发展、战略与业务模式创新这四个方面取得了阶段性成果。

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　　在开放性编码阶段★★■■★，主要是识别可以表明概念的事件。基于对20位访谈对象的谈话记录，结合企业网站的公告和新闻■■★◆■■，研究团队整理后逐行对这些数据进行编码。例如，在对访谈对象ZJQ的访谈资料进行编码后，得出LDA1专业化管理、LDA2绿色经营、LDA3关注员工健康和健康等16个初始概念；在对访谈对象CC的访谈资料进行编码后■★★■★，得出LDB1政治立场坚定、LDB2交流学习◆★◆■★◆、LDB3与国家步调一致等10个初始概念★★■■★★。最终，本成果共形成102个初始概念。

　　通力合作是影响高管团队集体互动程度的重要因素，当成员间能够有效的合作并互相帮助，团队绩效才能大于个人绩效之和，实现团队整合的价值◆◆。中联同力为了实现公司战略目标，攻坚克难，并肩作战，用“团结★◆◆”把团队拧成一股绳，以实际行动诠释高管团队的协作精神和凝聚力。在各个项目中，高管团队共同提前做好市场研判和分析、可研报告编制、制定融资方案和还款计划、效益测算■■、竞争对手解析等大量工作。项目中相关负责高管发挥自身优势，积极提出好的建议对资料进行完善改进，同时奔赴各单位协调相关工作，最终使得项目保质保量落地投产★■★。

　　“十三五”期间，中联同力整体效益明显提升，较“十二五◆★◆■★◆”末★■★◆，中联同力资产总额、净资产额分别增长33%、96%◆◆■■◆，营业收入■■◆■、利润总额、净利润分别增长150%■■★◆、1765%■◆◆■★、1752%。资产负债率降低18个百分点，经营质量持续改善◆■◆■◆。■◆★★“十三五”末■◆◆★■★，中联同力水泥业务利润占全年利润总额的比例为49%；“水泥+”产品利润占比达51%■★★■★★，其中商品混凝土业务利润占比7%；砂石骨料业务利润占比44%。“水泥+”经营利润，已成为中联同力效益的重要支撑。

　　当新收集的数据中不再出现新的概念■★★◆★■、范畴或关系，此时理论达到了饱和，可以终止收集数据[6]。为进一步对编码得到的结果进行饱和度检验，本研究团队再次选取5位中联同力所属混合所有制企业主要领导★◆◆◆，再次进行半结构化访谈■★◆◆◆，并对数据进行编码。结果显示，最终抽取出了思想统一、责任承担、共同决策◆◆■★、开放互动、通力合作5个核心范畴和党性意识、科技创新、各抒己见等17个子范畴。与之前的数据进行对比◆■★，并未发现新的概念和范畴，说明本成果已达到了理论饱和★★■■。

　　高管团队之间开放互动意味着成员之间鼓励和支持彼此之间的沟通、合作和交流。具体而言，作为高管团队行为整合的衡量维度之一，信息分享要求团队成员之间能够充分分享决策信息，实现信息交换的充分性■★★◆◆■、及时性与准确性，是实现团队目标的必要任务属性◆★。中联同力高管团队为了保证信息技能及时的互通有无，经常面对面的交流或随时电话（视频）会，分析彼此获得的信息。为了能更好地共享市场信息，公司设有共享文档，高管团队相互之间可以上传访问相关资讯。此外，领导之间的沟通交流除了正式例会外，非正式交流是更为普遍的存在，例如上下班路上的闲谈、办公室面谈、几个人碰头会谈等。得益于彼此信息能实时■★★★◆、无阻碍的交流共享，中联同力高管团队彼此的需求可以得到更好地表达■◆■◆，特别是在混合所有制的企业中■◆，代表不同股权性质的领导利用点对点的沟通、碰头会等，将各自需求传达出去，进而打破彼此之间的隔阂与误解◆★★■★。

　　本成果的数据主要通过半结构化访谈和非参与者观察收集。本成果始于2019年，基于调研中发现的研究问题，为了更进一步分析混合所有制企业高管团队行为整合，一方面在北京、上海、河南★★◆★、河北等地◆◆◆，分别通过实地走访、电话访谈等形式收集一手数据；另一方面通过企业官网◆★◆■◆、微信公众号等互联网平台收集二手数据■◆■。如表1所示★◆◆◆■★，本成果选取中联同力内部不同混合所有制子分公司的高管团队（副总及以上）■◆■■★■，以及部分中国建材集团内部其他混合所有制企业进行了深度访谈。此外■◆◆★，为保证分析数据的一致性和有效性，本成果利用手工数据收集的方式，搜集有关企业官网、微信公众号对外公布的年度公告、新闻等二手数据，综合一手访谈数据形成“证据链”，对数据信息进行三角验证。

　　综上所述，国有企业混合所有制改革过程中，国有企业高管与非国有企业高管代表不同的资本利益，具有差异化认知结构与管理习惯■■■，双方高管的有效整合是混改绩效提升的重要实现因素。通过案例分析◆★★◆■，本文构建了混合所有制企业的高管团队行为整合的五个维度（如图2）。

　　本成果以Hambrick（1984）提出的高管团队行为整合理论为基础[1]，基于访谈与文献资料分析及编码结果◆★◆，分析了混合所有制改革中高管团队整合的微观机理■◆★★，提出了混合所有制企业高管团队中国有与非国有企业高管实现快速整合的五个维度。

　　国家发改委发布的《坚定不移推进混合所有制改革◆★■，发挥在国企改革中的重要突破口作用》指出，在当今中国经济的新常态下◆★■，混合所有制企业改革已成为推动国有企业提质增效，推动中国经济高质量发展的新引擎。然而★◆★◆★■，混合所有制企业在改革过程中面临着一系列困境和挑战。尽管混合所有制改革已被视为当前国有企业改革的重要突破口，但从微观角度上看◆★★◆■◆，存在部分企业高管对于国有企业混合所有制改革的迫切性认识不到位★■■★★◆、思想观念保守以及不敢◆■◆“混★■”和不想■■★“改”的问题★◆■◆★。

　　高管团队共同决策是指高层管理人员之间合作、参与和共同达成的决策■★★★。在这种决策模式下，高管团队成员共同参与问题的讨论、分析情况◆■◆◆、制定解决方案，并达成共识◆◆■◆。中联同力深化相对控股混合所有制企业差异化管控，混改企业充分尊重各方的意见、权利和利益，所有领导都参与到各项经营议题决策过程中■★◆★，他们集体讨论并听取各方的不同意见。高管团队中每位成员参与建言，会对不同意见发表观点，当彼此意见差异较大时，会采取暂缓执行那些异议较大的决策◆★◆★★★。

　　混合所有制是公有制成分与非公有成分在企业内部相互结合的所有制。据国务院国有资产监督委员会发布的《2020年央企经济运行情况新闻发布会图文实录》■◆■，截至2020年我国国有企业混合所有制改革不断深化■★，中央企业累计实施混合所有制改革（以下简称混改）4000多项，中央企业混合所有制企业的户数占比超过了70%★★★■★◆。国有企业混合所有制改制后■◆，高管团队的履历、学历背景、社会经验等多方面呈现多元化态势。然而■★★■，多元化的高管团队整合在一起并非易事◆◆■★，如果未能很好地整合多元化高管团队，过度异质性的高管团队会反噬组织管理，特别是当高管团队的思想、态度和动机未能统一时，企业混合所有制改革的进程将被严重阻滞。

　　由此可见，目前存在部分国有企业及企业高管仍保留较为传统的观念★■◆■★，在一定程度上拖缓了国有企业混合所有制改革的进程。因此，混合所有制企业的高管团队行为整合成为了破解改革困境的现实需要★◆■■。高管团队行为整合能够使企业明确混合所有制改革的重点在于实质上的“合”，而不是表面上的“混”★★■◆■■，消除“为混而混，一混了之”的简单做法。

　　本成果所探究的问题■■◆★★◆，一方面，来源于长期对中国建材混改经验的调研■◆。以中联同力为例，通过大力发展混合所有制，开展市场竞合，加快协同创新，与民营企业合作共赢、融合发展，走出了一条国民共进、国民融合的发展道路◆■★。民营企业家随着混改的不断加深■■■◆★◆，慢慢充盈到中联同力各层级管理团队中。如何将国有企业背景的领导与民营企业背景的领导整合到一起，发挥好各自优势，推动混合所有制企业可持续发展是混改过程中亟需解决的问题。另一方面，高阶理论认为同质的高层管理团队会比异质的团队更快地做出战略决策[1]。而混合所有制企业的高管团队分别来自国有企业与民营企业◆■◆■◆，具备多元化的■◆■★■■“异质”领导特质■★★■★★。因此，如何快速整合混合所有制企业的高管团队■◆★◆■，使其“同质化”以达到更高效的决策与运营效率◆◆★◆，也是现有混改尝试中亟需深入研究的一个问题。

　　中联同力作为混合所有制企业，其高管团队包括来自不同所有者背景的成员★◆◆，如来自国有资本方和私人资本方的高管。通过促进双方的鼎力合作，中联同力有效融合了不同的经营理念、管理风格和战略思维，将私人资本方高管对于市场机会的敏锐性以及国有资本方高管在政策合规性方面的优势进行有机整合★◆，充分的发挥了两者在市场开拓方面的互补作用★◆★◆◆，从而实现经营效益的整体提升。

　　同时■■◆★，与混改前相比■■★，中联同力高管团队更加注重技术创新，促使企业在环保领域投入更多研发和创新资源，推动绿色技术的应用和推广，从而引领行业朝着更可持续的方向发展。自混改后，中联同力加大科技创新■◆■★★，综合利用垃圾渗滤液替代氨水脱硝◆■◆■■，减少废水排放，通过“一窑多用■■”★◆，助力★■◆◆★★“绿色中国”建设。通过建设绿色建材产业园◆★★、创造绿色矿山、绿色工厂、建设绿色物流园，推广零购电工厂，推广绿色智能制造★★，全方位做好资源综合利用，将绿色发展贯彻到企业经营的方方面面★★★◆◆■、全过程覆盖，绿色发展成为中联同力所属企业的名片。